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　　党的十四届三中全会以后，瓦轴针对企业产权关系不清、包袱沉重、经营机制僵化、技术改造投入不足、组织结构和管理模式不适应市场经济要求的问题，按照“转换国有企业经济机制，建立现代企业制度”的要求，开始了建立现代企业制度的试点工作。1993年底成立了试点工作领导小组，组建了体制改革办公室。1994年被国务院列为全国100家建立现代企业制度试点单位之一，开始进行广泛的宣传教育，聘请专家教授和国家有关部门领导来企业对职工和干部进行分批分期地培训，并按照有关规定进行清产核资、资产评估、界定产权、清理债务等工作。6月正式向大连市机械工业局和大连市经济体制改革委员会提出组建瓦轴集团的申请并得到正式批准。

　　为了保证工作的质量，企业提出“坚持六不挂牌”：即不转变观念不挂牌，不转变机制不挂牌，不精干人员不挂牌，不调整结构不挂牌，不卸下包袱不挂牌，不抓好管理不挂牌。1994年11月17日，瓦轴召开了建立现代企业制度实施动员大会，宣布了《瓦房店轴承厂建立现代企业制度实施方案》，并于1994年11月24日通过国家经贸委、辽宁人民政府、大连市人民政府有关部门的专家论证。1995年7月18日，辽宁省人民政府下达了“关于同意瓦房店轴承厂改制为国有独资公司并授权其经营国有资产的批复”，10月22日瓦轴集团公司正式挂牌成立，实现了由“工厂制”向“公司制”的跨越，成为大连市当时唯一一家、辽宁省首家进行现代企业制度改制的企业。改制后的瓦轴集团，以产权为纽带实行母子公司体制，公司总资产40亿元，职工3万余人，企业负债率为65%，下设立“八部一室”即公共关系部、经营管理部、技术开发部、人力资源开发部、财务部、市场部、资产经营管理部、公共事业部和政策研究室，所属22家子公司和13个独立直属单位。

　　在瓦轴集团公司创立的同时，将原瓦房店轴承厂的生产经营主体部分改制为瓦房店轴承有限责任公司，将从原瓦房店轴承厂分离出去的运输处、设备处、工具处、煤气分厂改制为瓦轴集团的全资子公司。1996年，又先后将原瓦房店轴承厂承办的集体所有制企业球轴承分厂、砂轮分厂、炼钢分厂、综合厂、包装制品分厂、实业总公司以及兼并的辽阳轴承厂改制成为瓦轴集团控股或参股的子公司。同年，在大连市政府的支持下，将企业承办的瓦轴子弟高中、子弟初中、子弟小学三所学校，整建制地划归地方管理。

　　随着改革开放的不断深入，瓦轴对外开放也逐步扩大，合资合作的层次也在不断提升。由最初的引进设备、出口创汇到引进资金、引进技术，再到引进先进管理、拓展市场、扩大品牌，由开始一般性的技术交流、与小企业的合资合作到后来的战略性合作和与世界知名大公司的合作，使瓦轴的外向型经济逐步走向成熟与强大，提高了公司在国际市场的地位与影响。从1995年开始，瓦轴提出“占领市场制高点”的策略，在完成“八五”技术改造的基础上，开始了引进资金、技术与管理，对一些项目实行了嫁接改造。抓住关键工序生产能力，提高加工水平与能力。1995年与台湾荣泰轴承公司合资创立了“瓦房店荣泰工程塑料制品有限公司”，主要产品为轴承工程塑料保持架和其它工程塑料产品。与台湾运铭公司合资创办了大连承铭木制品有限公司；1996年与美国通用轴承公司合资创办了“瓦房店通用轴承有限公司”，投资总额600万美元，主要为美国铁路机车轴箱配套的轴箱轴承散件，为美国汽车配套的冲压轴承和为轿车配套的离合器分离轴承，是轴承行业高科技含量的新兴企业。填补了国内冲压轴承的空白。96年8月，与世界第二大汽车轴承生产企业日本光洋精工株式会社创建了“大连光洋瓦轴汽车轴承有限公司”（外方控股），改变了中国轿车轮毂轴承完全依靠进口的局面；1996年与世界最大的直线运动系统生产企业日本的THK株式会社，组建了“大连蒂业技凯瓦轴工业有限公司”，投资总额达到2900万美元（外方控股），其产品滚珠丝杠属于高技术含量、高附加值的产品，广泛用于精密数控机床和航空航天领域，大部分出口国外；98年7月，与世界最大的轴承制造企业瑞典的SKF公司合资创建了“大连斯凯孚瓦轴轴承有限公司”（外方控股），注册资本为14000万人民币；同年又与美国MAT公司合资创立了“瓦房店鸿承机械有限公司”，主要生产技术含量较高的汽车零部件。至此，瓦轴集团协议利用外资已达到10651亿美元，实际利用外资8814万美元（不包括B股上市公司），使当时的合资企业达到12家。外向型经济的迅速发展与全面开放，使瓦轴扩大了国际影响，加快了管理、技术与产品的进步与升级，缩短了与世界轴承企业先进水平间的差距，而且调整了产品结构，使瓦轴构成了经济持续快速发展的新的增长点。与此同时，瓦轴积极拓展国际市场，实现出口创汇型向经营效益型转变，加强国际市场营销网络建设，出口额逐年扩大，1996年，实现自营出口创汇1375万美元，比1993年增长204.9%。不仅为国家创汇做出了贡献，也为企业参与全球化竞争开辟了道路。

　　按照中央“三改一加强”的精神，瓦轴确定了“以人为本、合理配置、求实创新、整体优化”的管理原则，一方面抓改革，一方面抓管理，积极努力地推动企业经营机制的转换与管理的科学化。1995年10月，瓦轴集团公司挂牌以后，以转变员工观念、规范员工行为、提高企业素质为内容的“换脑工程”开始实施，企业在总结企业多年发展经验、借鉴国内外先进企业文化的基础上，制定了《瓦轴集团公司员工手册》，在全公司上下开展了声势浩大的宣传、贯彻和实施“运动”。同时，推出了以规范企业管理，提高企业素质争创星级企业的星级管理考核办法，实行5S管理和从严制厂，95年获大连市首批现场管理免检单位。1996年瓦轴继续转变管理观念，由专项整顿变为系统管理，由被动式变为主动式，积极推行计算机辅助管理和标准成本管理以及一个流的生产方式，质量上实施“六卡四证”制度，加强重点工序和重点产品的控制，同时全面开展“学邯钢、抓管理、降成本、保效益”活动，实行成本倒推法，实行一票否决。1997年7月，一次通过了挪威船级社ISO9001的审核，成为中国轴承行业第一获得国际质量管理体系认证的企业，拿到了通往国际市场的通行证。1998年，公司实现工业总产值110479万元，实现销售收入173911万元，上缴利税10201万元。分别比1993年增长56.1%、100.7%和持平。在此期间，有26种产品获得新产品奖，其中国家级新产品有12个，有28项成果获大连市以上科技进步奖，获得国家专利6项，企业先后获得“中国企业管理杰出贡献奖”，“中国机械十大杰出企业”，“全国首批转换经营机制典型企业”、全国思想政治工作先进企业等上百个荣誉称号，企业被国家认证为全国特大型企业。

　　进入20世纪未和21世纪初，瓦轴集团面对着中国加入WTO和世界经济一体化的新形势，根据自已的实际和外部环境，适时地调整公司的经营与发展战略，大刀阔斧地进行企业改革，技术改造和结构调整，不断地推进体制创新、技术创新和管理创新，突破了市场、资金、财务、质量和“三角债”等方面的瓶颈与困难。实现了企业全面、持续、健康地发展，进一步巩固和扩大了在中国轴承业的地位与优势。此间主要分两个阶段：一是从1999年开始，利用了二年多的时间，着重对企业的经济运行状态进行了主动积极的调整，改善了财务状况，提高了运行质量，企业进入良性循环轨道；二是从2001年下半年起，企业根据中国加入WTO和企业的自身条件，及时地启动了“四个加速工程”，即加速产权制度和运行方式的改革，加速产品结构的调整，加速技术改造和技术创新，加速市场营销服务网络的建设。使企业开始进入快速发展的轨道。

　　1998年，企业的内外部环境使瓦轴进入了一个较为困难的境地。亚洲金融风暴席卷全球，国内南北方洪水泛滥，企业“三角债”愈演愈烈，国有企业大面积亏损，企业内部市场丢失严重，应收帐款持续攀升，银行贷款持续增长，欠息欠税欠职工的“人头费”居高不下，对外担保风险巨大，不实的销售收入和应进未进的成本费用给经营带来了沉重的压力。激烈的市场竞争使瓦轴面临生存与发展的严重考验，企业内部的运营状态使瓦轴举步维艰。面对严重困难，全体瓦轴人在公司新的领导班子带领下万众一心、众志成城，认真贯彻落实《中央关于国有企业改革和发展重大问题的决定》，以发展为主题，以结构调整为主线，以改革为动力，以管理为重点，一心一意谋发展，聚精会神抓经营，经过四年奋力拼搏，取得了显著的成效。企业在没有增加一分钱贷款的情况下，累计消化掉前期不良收入12000万元，消化掉前期应进未进的成本费用8600万元，净偿还税金、利息和应付账款13500多万元，偿还职工的“人头费”8200万元，清理不良资产26000万元，解除贷款担保57000多万元,实现“债转股”24000多万元。公司现金流量由1998年底的 负7641万元变为2002年的14000万元，整个集团百元产值成本由1999年94.25元降为89.57元。而以上这些是在投入了12000多万元的改造资金的条件下进行的。通过这样的调整，企业的运营能力和投资能力明显提高。应收帐款结构、市场结构和回款结构都向好的方向发展，风险客户应收帐款下降8000多万元，A、R级大客户的销售收入已占总销售收入的50%，从而强化了目标市场管理和营销风险控制。坚决贯彻执行了经营上的“七不准”原则，遏制了应收帐款攀升，货币划回大幅度提高。2002年集团外部货币划回达到116493万元，已占总资金划回近85%。

　　按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的标准逐步完善现代企业制度。一是规范法人治理结构，完善公司章程，做到出资人、经理人和监督人责任到位，2003年公司还引进了独立董事，政府指派的专门的监事会主席和监事，基本建立起了科学决策、规范管理、有效制衡的运行机制；二是按照合法程序，党委领导和工会代表进入董事会和监事会，并实行交叉任职，既保证了党委和职工依法参与企业重大经营的决策和监督，又发挥了党的政治核心作用，使决策体现出党规民意，保证了决策、经营、管理的民主性、科学性和透明性；三是加强财务监管，对子公司分别实行总会计师制、财务主管委派制，财务人员垂直领导制和定期报告与审计制，对在一个单位工作三年以上的会计主管实行“轮岗制”，有效地加强对经营管理者的监督与约束。

　　按照“主辅分离、分灶吃饭、推向市场、实现产权多元化”的方针，针对“围绕集团转，都吃轴承饭”的问题和大部分子公司机制不活、经营不规范的情况，区别不同情况，积极推行产权制度改革，实行产权多元化，经营市场化。2000年9月，瓦轴选择3家经营困难的运输公司、包装制品公司和实业总公司进行了产权制度改革的试点，把3个公司从集团彻底分离出去，量化企业资产、明确产权关系，改变职工身份，实行经营者持股、职工入股、法人参股的形式，组建起线家试点企业的基础上，又对特钢公司、砂轮公司、铸造公司、非标准公司、教育培训中心、轴承装备公司、大连劳服、印刷厂、电视台进行了产权制度改革。共有3796人与原企业解除了劳动关系。同时利用国家“债转股”政策，实现债转股2.34亿元，对原动力处、煤气公司和万向节公司进行资产重组，创建了瓦房店轴承动力有限公司，使集团公司负债率下降到39.8%，资产结构和资产质量有了明显改善。2001年6月，瓦轴公安处正式剥离到地方管理。机制的改变，大大地调动了各子公司的积极性和主动性，推动了企业的发展，提高了经营效益，职工收入得到了提高。包装制品公司改制后的销售额增长244%，企业由亏损转变为盈利，人均工资比改制前增长80.4%。运输公司不仅增加了职工收入，还投入500多万元更新了30多辆新车，“瓦轴物流”的车队跑遍了中国大地。

　　按照“定员定编、考试考核、双向选择、竞聘上岗”的原则，瓦轴集团取消领导干部行政级别，打破“干部”和“工人”的界限，对全体管理人员进行公开招聘、现场答辩、择优录用。到2002年底，通过竞聘上岗，有150多名知识、有能力、有干劲的年轻走上了领导岗位，有130多名领导干部被解聘，中层管理者中大专以上文化程度为73.5%，年龄在40岁以下占50%。极大地激发了广大员工参与改革的积极性，创造了良好的用人环境和优秀人才脱颖而出的机制；组建了集团公司内部劳务市场，对下岗或待岗人员实行培训，强化专业技能训练，然后根据需要择优公开招聘录用，形成了“上岗——试岗——待岗——培训——再上岗”良性循环；彻底打破传统的工资分配模式，根据各类人员的工作特点和激励方向，有侧重、有针对性地设置不同的工资结构，拉开了工资收入差距。同时还根据不同的情况，对管理者和单位实行年薪制和工资总额承包制以及风险抵押制等办法，增强了企业的活力。

　　建立起以技术中心为主体的技术创新体系。1999年，瓦轴把当时的轴承研究所、技术中心、计量处、质检处和东北检测站进行重新整合，集中优势力量，组建了集产品研制、工艺设计、装备开发、材料研究、信息收集、实验检测为一体的国家级企业技术中心，消除了过去因业务交叉、责任不清、相互扯皮造成的各种弊端，对工程技术人员实行“带着课题进中心、完成项目拿资金”，实行技术项目承包，提高了工程技术人员的素质；今年完成技术创新项目100多项，获得国家、省、市新产品奖12种，拥有国家专利15项，在全国289个国家级企业技术中心的评审中，我公司排名第59位。在此基础上，以技术中心为主体和龙头，以课题招标为手段，以各子公司和各基层的技术部门为基础，广泛地开展技术创新活动，并推行奖惩机制，拨出专款建立了技术创新奖励基金，对所有工程技术人员均实行课题项目承包，按照项目的实现价值进行奖励，并每年进行一次评价，实行末位淘汰。2000年开始，瓦轴依据其学识水平和实际技术和贡献大小，公开评定出学科带头人、技术专家和科技新秀，破格晋升技术职称并发给相应的工资性津贴，还为工程技术人员专门建造了“科技公寓”，有200多名对企业有贡献的工程技术人员搬进新家。到2002年，总计评出学科带头人17人，一级技术专家34人，二级技术专家20人，科技新秀51人，孙盛桐、宋广谋、仲双红、何永奎、李永顺五名技术工人被聘为企业专家，享受同企业一级技术专家的同等待遇，并各自晋升了工资。一些工人的创造发明还被用职工的名字进行命名，极大地调动了广大工程技术人员和广大职工参与技术创新的积极性和主动性。公司还积极采取现代技术来代替传统的工作方式，对新产品设计、老产品改造和工艺工装设计全部实现了CAD技术和CAPP技术，并通过网络实现了无图纸传输，缩短了开发周期，提高了效率。

　　对企业进行脱胎换骨的技术改造。瓦轴在总结过去技术改造经验的基础上，明确提出“一条主线、七个同步”的改造原则，即在改造中要始终贯穿用信息化改造企业这条主线，坚持对市场开发、产品结构、工艺改进、装备更新、生产物流、作业环境和员工素质这七个方面实行同步推进。一改过去“单一性”、“平面化”和“填平补齐式”的改造模式，实现了“整体性”、“立体化”和“脱胎换骨式”的企业改造。四年中，总投资达到3亿多元。先后完成铁路轴承、汽车轴承、冶金矿山轴承、机床精密轴承、低噪音电机轴承、大型回转支撑轴承等14主体项目的改造。新建、扩建、改建新厂房18400平方米，新建生产线多万套。不仅扩大了生产能力，提高了产品的的档次和水平，实现了产品的升级和结构的优化，而且改善了工作环境与管理模式和生产方式，使企业面貌焕然一新。

　　通过改造，瓦轴不仅拥有国家级企业技术中心和国内轴承行业规模最大、检测功能最齐全、检测手段最先进的大型轴承试验检测中心，建立起了具有一定活力和推动力的技术创新体系，拥有国际一流的工艺装备水平和国内一流的技术专家，而且使企业的研发能力、产品质量档次和市场竞争力大大提高，很多产品替代了进口，填补了国内空白，并走向国际市场。冶金矿山轴承质量提高了一个精度等级；汽车圆锥轴承全部实现了“三凸”结构，成为汽车厂的首选产品；精密电机轴承在国内唯一达到美国军用产品水平；特大型轴承有了新的发展；公司的工艺装备达到了国内一流水平，工艺布局实现了国际先进的通道式管理，生产物流趋于合理化，生产环境发生了根本的变化，实现了清洁生产。特别是在建国50周年大典的“9910工程”、举世瞩目的三峡工程、国防科工委“01号工程”和具有标志性的中华世纪坛工程以及中国铁路大提速工程等建设中，瓦轴都成功地为其进行了轴承产品配套，在国内外产生很大的影响。公司被国家经贸委列为全国33户重点技术改造企业；在2002年8月中国社会经济决策咨询中心发布的中国最具竞争力的大型企业集团中，瓦轴名列第105位，并获得中国普通机械制造业的冠军。

　　1999年，瓦轴提出和开始实施“品种全、品质优、品牌响”的市场战略，以规模效应、品牌效应和信誉效应去覆盖市场、拓展市场和抢占市场，倾力打造中华轴承第一品牌。一方面强化优势产品，抓住重点产品，跟踪国家产业政策，大力发展铁路轴承、汽车轴承、精密机床电机轴承和特大型轴承；另一方面，大力开发高新技术产品和发展出口产品与替代进口产品，实现产品品种的升级，使企业以平均每天开发2个新产品的速度在扩大轴承品种，共开发新产品2338种，完成老产品改造343种。同时，严格按照ISO9001国际质量体系标准，对企业的采购、生产、销售、管理等各个环节和动作进行全过程、全方位地控制，并通过了国内外20余家第二方和第三方的审核认证。积极推进“清洁工程”、“光亮工程”、“隔离计划”和“技术创新工程”，提高产品的质量、性能和档次，注重加大企业的市场推介，提高对用户的服务质量，进一步改变了产品和企业在市场上形象，更好地满足了市场与用户的需求，一些主打产品的市场占有率在逐渐上升。ZWZ商标成为辽宁省驰名商标，ZWZ品牌成为辽宁省著名品牌。2002年开始申报中国驰名商标，并通过大连市和辽宁省工商局审核，上报国家工商总局。

　　瓦轴不断地学习和借鉴先进的企业组织模式和管理模式，按照“大职能、小框架、哑铃型、扁平化”的原则，对企业的组织结构进行调整或再造。所谓“大职能、小框架”，就是强化集团公司的宏观调控职能，精简机构、精干队伍、转换职能，使公司机关真正成为企业的“投资决策中心、规划发展中心、资本运营中心、技术开发中心、监督管理中心”。所谓“哑铃型、扁平化”，就是突出技术研究和市场开发的职能，减少管理层次，压缩管理流程，四年里，瓦轴的中层机构精减了60%，中层干部职数精减了57%，精减科室（车间）55%，机关管理人员减少了70%，全公司减员分流15000多人，基本解决了机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题。在基层生产分厂，实行以厂长为中心的QCDS管理，改变了基层主要领导干部只管数量不管质量，只管花钱不管成本，只管生产不管技术的不良习惯，提高了管理效率和水平。在营销体制上，按照“地域直线制”和“专业配送制”的原则，1999年，将原来的销售总公司“一分为六”，新组建起北方销售公司、南方销售公司、华东销售公司、汽车销售公司、铁路销售公司和冶重石化销售公司，把原来的一个指标变成了六个指标。把一个积极性变成多个积极性，变一头进入市场为多头进入市场。2000年根据国家西部大开发战略，又组建了西部销售公司，2002年组建军工销售公司，西南销售公司和华北销售公司，使销售公司总计达到10个，建立起了集市场调研、用户开发、产品销售、用户服务为一体的市场营销服务体系，有效地提高了对市场的反应速度和服务质量，更好地满足了市场与用户的需求；同时根据市场营销的规律和国际经验，创立了市场营销部，强化市场调研、分析、客户管理营销策略制定、调整以及营销业务协调与管理等功能。2000年，又创立了信用管理部和物流部，对客户实行信用风险等级评定及信用管理，规范客户与营销人员的行为与习惯，控制企业经营风险，提高营销运行水平。通过物流管理，整合物流资源，使货物的仓储、配置与发送等业务合理分工、相互制约、提高资源效率。

　　瓦轴根据国内外市场的变化和经济环境的改变，不断地改变营销策略和营销方式，逐步地调整市场结构，加速市场的转移和置换，使市场结构逐步由“后市场”向“前市场”转移，由“老市场”向“新市场”转移，由“一般市场”向“重点市场”转移，由国内市场向国外市场扩大。2002年，瓦轴的主机客户的市场已达到销售总额的65%，主导产品的市场已达到总销售额的60%，出口产品的总额已达到销售总额的16%，合资企业实现收入27600万元，占集团销售收入的14.6%。实现利润2624万元，占集团公司实现利润的37.2%。使公司的直接用户、流通市场和自营网点的市场结构已趋于合理，大大地增加了直接用户的市场份额，减少了对流通市场的代理的依赖性，掌握了市场主动权。同时，瓦轴对流通市场和自营网点进行了全面地整顿、规范，进行定期地辅导和认证，改变了用户和代理商的不良市场行为与习惯，提高了市场建设的水平和自营网点的经营质量。

　　瓦轴按照党的十五大提出的“国有经济有退有进，有所为有所不为”的精神，积极推进产权结构调整，实现国有经济多种实现形式。2000年开始，在三家公司开始试点，2002年为止，瓦轴所属的独立法人单位已有86%实现了产权多元化，砂轮公司、包装制品公司和职工医院3家还实现了经营者和职工持股，极大地焕发了职工的积极性和创造力。2001年，瓦轴扩大了滚珠丝杠产品的生产规模，并将大连蒂业技凯瓦轴工业有限公司迁址大连高新技术园区，开始开发直线年，大连光洋瓦轴汽车轴承有限公司增资扩股，开发生产第二代和第三代轿车轮毂，并将企业迁往大连双D港，实现了当年设计、当年动工、当年建设、当年投产，使瓦轴增加了新的经济增长点。

　　瓦轴集团始创于1938年的旧中国，成长于社会主义的计划经济时期，加之企业地处城乡结合部，长期以来，计划经济体制的思维方式与工作模式和小生产意识的思维方式与工作模式严重地束缚着人们的思想和行为，自然地阻碍着企业管理的进步，制约着企业的发展。为了打破这种传统的模式，适应市场经济的发展需要，瓦轴在全公司开展了“实行两个彻底决裂”的学习教育活动，自我揭露在企业管理中存在的落后的观念与行动，针对市场实际和按照现代企业的标准对企业的管理业务进行流程再造，变粗放式管理为集约化管理，变被动式为主动式管理，变概念化管理化为数字化管理，变以物为中心的管理为以人为中心的管理，使公司管理更科学、更适应市场、更接近国际规范。生产管理推行准时化生产方式，实行均衡生产，生产车间的工艺路线采取线性式布局，实行一个流生产，缩短了生产周期，保证了市场的需要；在营销管理上，开始实施信用管理、客户关系管理、订单管理、分类价格、物流管理和信息化管理，使市场营销服务网络建设日趋成熟和完善，为扩大市场占有率、保持企业在行业中的领先地位创造了条件；在财务管理上，推行总会计师负责制、财务主管委派制和垂直领导制、财务稽查报告制、审计制等，收到了明显的效果。

　　瓦轴坚持用信息化改造企业，推动企业的现代化,先后投入4000多万元，进行了信息网络平台的建设，在全公司范围内建起了计算机区域网络；2002年，全公司共辅设计算机光缆6.5公里，拥有计算机500余台，公司领导与销售经理都配备了笔记本电脑，全面推行办公自动化，大部分文件和各种报告基本上实行了网上传递和运行；将企业各系统的各种数据输入微机，实行计算机管理并达到资源共享。并开始实施和推进ERP系统的建设，按照不同层次分批分期地对全公司的管理人员进行计算机基本技能和基本理论的培训，对所有上岗者都必须经过计算机知识和技能考试，凡是不能操作计算机者一律不能上岗；公司中层以上干部全部通过了MBA的培训，机关工作人员全部通过初级培训。

　　瓦轴在管理水平不断提升的过程中发现，资源的大量闲置与浪费，在国有企业显得越来越突出，合理地使用资源和充分发挥资源的有效性以及实现资源价值最大化已成为国有企业管理的一个重要组成部分。基于这种认识，从1999年开始，实行撤点并库，将原来7个部门采购集中为一个部门采购，将原来的74个库房集中为一个库房，并把原来的工程招标、物资采购拍卖等活动变为“阳光工程”，形成了“采购一个口、仓储一个库、管理一张网、监督一条链”的管理，使企业成本下降、浪费减少。从2002年下半年开始，针对企业对外部资源利用不充分、对企业内部资源大量闲置和资源配置不合理的问题，在全公司范围内展开了一场全员性的“资源——效率行动”，充分挖掘企业内部在人力、设备、资金以及时间等方面资源的潜力，使其达到物尽其用、物有所值、合理配置、综合利用、整体优化。挖掘了企业内部潜力，提高了企业效益，而且提高管理者和广大员工的管理意识和管理素质，推动了管理的不断进步。

　　瓦轴坚持了职工代表大会制度、职工评议和选聘经营者制度。职工代表参加招标采购管理，职工代表参加公司董事会和总经理办公会，为企业进言献策，在职工群众中广泛地开展群众性经济技术创新工程，合理化建议体现经济效益9800多万元，有330个项目获得了“总经理特别贡献奖”。1999年开始，企业开始推行厂务公开制度，凡是企业重大政策的推出都要经过职工代表讨论通过，凡是企业重要生产经营举措出台，都要听职工群众的意见和建议，凡是职工群众关注的的热点问题，都要让职工知道和明白，就是日常举行的董事会和总经理办公会，也常常邀请职工代表参加。特别是在物资采购、工程招标、对外协作、项目投资和招待费使用等职工较为敏感的问题都要实行公开招标、公平竞争、公布明细，并组成专业人员、管理人员、职工代表和纪检监察部门的一起参与，增加透明度和公正性，给职工一个明白，还干部一个清白。2000年，在某轴承专用生产厂房的建设中，由于实行了公开招标，各方面广泛地参与谈判，使原来预算为900多万元的项目最后以280万元的招标价签订的发包合同，仅此一项，就节约资金600多万元，受到广大职工的广泛称赞。同时，对各级经营者坚持了群众评议、公开述职、责任审计、黄牌诫警和责任追究制度，加强对经营者的管理和监督，党风廉政建设取得显著的成效，一批忠诚瓦轴事业，廉洁奉公，敢抓敢管，昼夜奋战在生产经营一线的经营管理者队伍已经形成。

　　企业和职工心连心，瓦轴努力为职工办实事、办好事。四年里共投入了4500万元，建科技公寓、改造闭路电视、整修大学生宿舍、建职工浴池、建职工更衣室、建妇女卫生室、修家属区道路、整顿家属区环境、热水进车间、感应灯进楼道，开展“献爱心、送温暖工程”，多次开展捐赠活动、发放困难职工救济款、组织瓦轴艺术节和元宵灯展、召开职工体育运动大会、组织离退休职工各种丰富多彩的活动、创办了瓦轴老年大学，举行企业形势报告和“回家看看”等活动，丰富了离退休职工的生活。这些工作的开展，使职工的工作环境和生活质量得到了提高。企业先后三次为职工增加工资，职工人均收入由1998年的7826元增到2002年的10589 元，增长了35%。瓦轴加强员工培训，先后开展了工商管理培训、继续工程教育和岗位培训，每年培训2万人次以上，职工的业务技术素质快速提高。一大批技术骨干脱颖而出，在大连市举行的各类工人技能大赛中，有3次获得团体第一名，7次获得团体第二名，有10人次获得个人第一名，有18人次获得个人第二名。仅在2001年举行的工人技能大赛中，竞赛委员会设立的9个奖杯，瓦轴一次就捧回了6个奖杯，展示了瓦轴人的素质与能力。

　　经过25年发展，瓦轴现在能够生产从内径30mm到外径4000mm、10大系列、5个精度等级的轴承产品。2002年，实现工业总产值123458万元，是1977年的8.38倍，实现销售收入184830亿元，出口创汇2212万美元，是1977年的11.8倍，全员劳动生产率为80430元/人，是1977年5.33倍，企业总资产为382870亿元，是77年的22.5倍，固定资产增值108579 万元，是77年的16.1倍，生产轴承1614.8万套，是77年的3.1倍，生产品种达到7899个，是77年8.2倍，人均工资10515元，是77年的15.6倍，实现利税15103万元，是77年的2.16倍。

　　经过25年的发展，瓦轴集团已成为中国500家最大工业企业，中国百名优秀企业，中国技术开发实力百强企业，中国机械十大杰出企业，中国轴承工业的“龙头老大”。企业已掌握具有自主知识产权的产品11500多种，拥有专利33项，拥有国际一流的现代化轴承生产线和国内一流的轴承专家以及轴承检测试验手段和设备，拥有覆盖中国每一个大中城市和国际各个国家的市场营销服务网络和体系。瓦轴已成为“全国守合同重信用企业”“全国用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”，其ZWZ商标被国家认定为“中国驰名商标”，ZWZ产品已成为中国轴承的第一品牌，成为国内外用户在中国的首选产品。企业先后被授予“中国企业管理杰出贡献奖”、“全国五一劳动奖状”、“全国质量管理先进单位”、“全国技术创新先进企业”等上千个市级以上的荣誉称号。