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　　供应链的话题从来没有像今天这样重要。20世纪末开始蓬勃发展的全球供应链变革，是全球化的关键动作。产品以小颗粒度进行拆分，分布到全球生产性价比最高的国家和地区。这些部件重新组装成型，在全球售卖，大大压低了产品成本，也大大增加了跨国公司的收益。全球生产能力转移组合，重新确立了各个国家和地区在全球供应链中的角色和地位。今天的供应链随着受益国家对未来设计的冲突，发生了一系列重大的变化。“脱钩”“制造业回流”“安全的第二选择”等话题，正在深入影响包括中国在内的全球各大经济体。

　　一个国家供应链的强弱，跟人们朴素的认识往往会有很大的差异。美国试图通过提高关税来削弱中国商品的竞争力，但中国制造的出口贸易依然表现出极大的韧性；当美国政府对华为公司频频“断供”，试图切断华为的供应链时，后者依然表现出令美国政府惊讶的生命力；美国在本土大力发展绿色能源，却离不开中国的光伏电池板；福特汽车的动力电池，离不开宁德时代的技术。虽然美国是全球高科技的霸主，但显然无法通过简单的手段将另外一个国家的供应链轻易排除在外。

　　大而不强，是人们对中国制造的一种很常见的描述。但是，当中国“大企业”与跨国“强企业”在市场竞争中对抗的时候，是不是就一定会弱不禁风？答案无疑是否定的。20年前，中国本土的工程机械市场，几乎都被美国卡特彼勒，日本小松、日立等品牌占领。而今，三一重工、徐工机械和中联重科在很多细分领域主导了中国市场。这种对抗已经在东南亚甚至在北美市场上演。尽管就整体核心技术能力而言，这些企业或许无法直接跟卡特彼勒、小松等对抗，但这并未影响中国工程机械企业的崛起。显然，企业的核心竞争力，还包括大量来自企业边界之外的能力，这正是供应链的隐形力量所在，它超越了单一企业的对抗。

　　人们熟悉的“卡脖子”这个概念，展现了一种“非它不行”的控制力。控制力也需要嵌入整个供应链才能发挥作用。没有芯片，一台电脑固然无法制造出来；但缺少包装，电脑就无法出厂，芯片的价值也无法实现。在某种意义上，一块价值千元左右的芯片和制造电脑所需的数百个螺丝钉，以及几块钱一个的包装纸盒，都是紧密相连的。不同的价值要素只有相互依存，才能创造完整的价值体系。供应链的高效运行，离不开连接力和控制力的相互作用。控制力与价值稀缺性有关，连接力则与高效运营相关。

　　过去20 年，中国制造表现出蓬勃的活力，得益于中国供应链的高效运转。无数条供应链互相交织，庞大的人力物力与之匹配，形成了复杂而稳定的系统。隐藏其中的连接力，是供应链的本质特性。邵东打火机能够十几年不涨价，一直卖一块钱还有利润，这种令人惊叹的现象，背后是一套高级的人工组织的方法。邵东市分布着大量精细分工的小企业，它们甚至只靠一道工序，就能在当地打火机产业中生存下来，其中涉及化学品、塑料件、小弹簧等工序，很难被外部企业模仿。供应链连接力发挥极致的作用，确保了该产业很难被搬迁到越南。

　　在中国，作为成品制造商，无论是电脑厂、机床厂，还是汽车厂，都可以看成是供应链上的链主企业，它们正在被寄予新的期望。链主企业可以直接购买成熟零部件，也可以躬身入局与上游供应商一起投入研制。如果链主企业能与上游供应链进行深度合作、联合研发，那它对供应链的提升将是决定性的。当上汽通用五菱开始将方向盘的受力分析告知上游控制器厂商、当沈阳机床厂将使用数据提供给上游轴承厂商的时候，控制器和轴承厂就可以大幅度提升能力。

　　当然，连接特性不仅体现在作为链主的龙头企业，链主也并非只是在供应链的末端。供应链的每一个节点都可以有链主意识，它可以向上游或者下游传递自己拥有的知识。如果每条供应链都变得强壮和紧密，就会让中国制造产生极大的韧性。全球自行车齿轮霸主日本禧玛诺，对于个人用户喜好的认知，甚至高于捷安特、LOOK这样的自行车整车大厂。同样，它对于钢铁冷锻技术的理解和掌握也超过了它的设备供应商。上下游企业都喜欢与禧玛诺合作，因此成就了其自行车变速箱的霸主地位。对于供应链的上下游而言，订单只是交付凭证，企业之间的默契、配合、信任与深度交流，才是供应链韧性极为重要的组成部分。

　　供应链的控制力无处不在，这正是先行者利用领先优势从供应链上攫取丰厚利润的手段。跨国企业以其技术领先性或者产品独特性，在供应链成百上千的连接点上，实现了对关键节点的控制，形成了对供应链价值分配的话语权。正如国内手机采用的芯片基本来自英国ARM和美国高通，射频滤波器来自美国的Qorvo，电容来自日本村田，成像传感器来自日本索尼。在这些控制节点上，呈现了“一夫当关，万夫莫开”的架势，来来往往只能缴纳高昂的“买路钱”。

　　在中国，很多跟控制力相关的话题，往往凸显出“卡脖子”现象，这其实是一个似是而非的概念，这些“卡脖子”问题，很多时候并不是技术缺陷所导致，而是规模不经济性所形成的。例如很多海洋传感器需要依赖进口，但这类传感器往往高度细分，每种细分产品的产值实在太低。几乎没有企业会为了进入一个只有两三亿元人民币规模的市场而花费巨资研发。由于市场太小，没有成熟的供应商，企业只能自行研制大部分部件，投入产出比很低。因此这类产品也会呈现出一种“卡脖子”的样子。

　　对于供应链控制力的突破，“领头羊”企业的引领作用至关重要。华为在2023年9月推出的Mate60手机，具备卫星通信和5G功能，这部手机看上去是采用了7纳米制程的芯片，而且按照日本拆解的分析报告来看，这款手机没有美国的零部件。这意味着，从芯片设计与制造到手机供应链，Mate60都取得了很大的突破。由于这部手机同时采用了华为的鸿蒙手机操作系统，软件与硬件之间的资源能够无缝集成和一体化优化，可以缓解功耗过大易发热的问题。这是工程化技术和大工程组织的胜利。华为用了4年时间，完成了13000颗以上的器件替代开发、4000个以上的电路板反复换板开发。虽然未来还有很长的路要走，但这也表明链主企业可以通过强大的组织能力，通过供应链的联合创新，局部实现突破。华为在重压之现出来的韧性，从某个角度反映出供应链的竞争正处于深度胶着状态。

　　商品的生产者也是博弈中的一环，如果一味听从政府的禁售，高技术公司也会丢失中国市场。商业组织并不乐意这样的事情发生，它们更欢迎自由地流动。这让设计力容易变形，因此很难形成两套系统。但是，也并非毫无可能。如果过度强调国产化率，而且逐级国产化，可能会引起跨国制造商的集体反对。任凭供应链带有越来越强的地域属性，有可能会形成“采用中国零部件的产品只能在中国销售”的局面。这是一种僵化的供应链，一旦达到极致，就会变成区域性自给自足的循环。这并非好事，更广阔的全球市场拥有更丰厚的养分。

　　中国需要在全球系统性投放制造能力，出海的中国企业不用再像以前那样，单打独斗去闯荡市场。军队普遍采用的“合成营”“合成旅”的作战编制同样适合中国企业。以前出海企业也许能够带动自己上下游的供应商一起行动，但现在更需要有金融、情报、物流等多种力量的伴随。例如在东南亚扎下深厚根基的日本制造，正是靠着财阀集团的“合成营出海”方式，日系汽车击溃福特、通用、大众汽车等竞争对手，在印尼市场占有率超过95%。这些欧美车企遭遇的不仅是日本汽车制造商，还有日本的物流商贸公司、金融贷款、抱团的汽车零部件商所形成的完整的供应链绞杀。

　　如果意识到供应链连接力是中国制造的巨宝，那么门类齐全的中国工业就有了充分的用武之地。中国拥有41个工业大类和666个工业小类，是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家。尽管门类齐全的工业体系并不会让供应链的控制力更强，但是却可以使供应链的连接力更有韧性。即使墨西哥本地的汽车工业带动了压铸、注塑设备的供应链迁移，铝合金、塑料粒子所依赖的冶金和化工行业，也并不容易在墨西哥落地，而这恰好是中国的优势产业。显然，对于中国制造而言，业已形成的供应链优势意味着每个行业都有独特的价值。供应链的三力视角，可以使供应链从企业战略上升到国家高度，形成一种全局效应。